Autore di riferimento: Michael Porter, Harvard Business School
Testo fondamentale: “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (1980)
Perché ripartire da un modello del 1980
Quando si parla di concorrenza, un imprenditore pensa quasi sempre alle aziende che conosce meglio: il concorrente storico, quello che lavora nella stessa zona, chi ha appena aperto un nuovo punto vendita o sta cercando di conquistare gli stessi clienti.
È normale. Ma è anche una visione piuttosto limitata.
La competitività di un’impresa non dipende soltanto dalle aziende che vendono prodotti o servizi simili. Dipende anche da come è fatto il settore, da quanto potere hanno i clienti, da quanto incidono i fornitori, da quanto è facile entrare nel mercato e da quali alternative possono scegliere gli acquirenti.
È proprio da questo ragionamento che Michael Porter, noto professore della Harvard Business School, ha sviluppato uno dei modelli più conosciuti della strategia aziendale: le Cinque Forze Competitive.
Il modello risale al 1980, ma continua a essere studiato e utilizzato perché parte da una domanda molto concreta: prima di decidere come competere, hai capito davvero come funziona il mercato in cui ti trovi?
Per molte PMI italiane questo passaggio non è così scontato. Si tende spesso a ragionare sulla base delle relazioni già conosciute: il cliente storico, il fornitore abituale, il concorrente locale. Sono informazioni importanti, naturalmente, ma raccontano solo una parte della situazione.
Le Cinque Forze aiutano ad allargare il campo.
Questo articolo apre una serie dedicata ad alcuni dei principali modelli della strategia d’impresa e a come gli strumenti digitali possano renderli più semplici da utilizzare anche nella gestione quotidiana di una PMI.
Partiamo quindi da Porter e da una domanda che vale la pena porsi prima di molte altre: in che tipo di settore sto realmente competendo?
Il modello: cinque forze, non una sola
L’idea alla base del modello è semplice: la concorrenza non è fatta soltanto dai concorrenti diretti.
La redditività di un settore dipende dall’interazione di cinque forze.
- La rivalità tra i concorrenti esistenti
Quanto è forte la competizione tra le aziende che già operano nel mercato, per esempio sul prezzo, sulla qualità , sull’innovazione o sul servizio. - La minaccia di nuovi entranti
Quanto è semplice per una nuova impresa entrare nel settore e iniziare a conquistare clienti. - La minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
Quali altre soluzioni, anche provenienti da mercati diversi, possono rispondere allo stesso bisogno del cliente. - Il potere contrattuale dei clienti
Quanto gli acquirenti possono influenzare prezzi, condizioni, qualità e modalità di acquisto. - Il potere contrattuale dei fornitori
Quanto chi fornisce materie prime, componenti, tecnologie o servizi può incidere sui costi e sulle condizioni dell’impresa.
Il punto è che nessuna di queste forze, presa da sola, basta a spiegare cosa sta succedendo. Conta il modo in cui si combinano.
Un’impresa molto ben gestita può trovarsi comunque a lavorare in un settore difficile, con margini ridotti, clienti molto forti e pochi fornitori disponibili. Un’altra impresa, magari con capacità simili, può operare in un mercato più protetto e ottenere risultati economici migliori.
Questo non significa che la qualità della gestione non conti. Significa semplicemente riconoscere che i risultati dipendono sia dalle decisioni dell’impresa sia dalle caratteristiche del settore in cui opera.
Le cinque forze, una per una
Il modello delle cinque forze di Porter si basa sull’idea che la competitività di un settore non dipenda solo dalla rivalità tra concorrenti, ma anche da altri fattori esterni. Vediamole più da vicino.
1. Rivalità tra concorrenti esistenti
È la parte della concorrenza che vediamo più facilmente. Quanti concorrenti ci sono? Quanto sono simili tra loro? Il mercato sta crescendo oppure le aziende stanno cercando di sottrarsi clienti a vicenda? Quanto pesa il prezzo nella decisione d’acquisto?
Anche i costi fissi possono avere un ruolo importante. Se un’impresa deve sostenere comunque costi elevati, può essere spinta a cercare volumi maggiori e quindi a competere in maniera più aggressiva.
2. Minaccia di nuovi entranti
Non tutti i mercati sono facili da raggiungere. In alcuni settori servono investimenti importanti, competenze specialistiche, autorizzazioni, una rete commerciale consolidata o una forte riconoscibilità del marchio. In altri casi, entrare è molto più semplice.
Le barriere all’ingresso, inoltre, possono cambiare. La digitalizzazione ne ha abbassate parecchie. Un’impresa che un tempo avrebbe avuto bisogno di una rete commerciale fisica può oggi raggiungere clienti in altre regioni o in altri Paesi attraverso un sito, un marketplace o campagne online.
Per questo un mercato apparentemente stabile può cambiare anche in tempi abbastanza brevi.
3. Minaccia di prodotti sostitutivi
Questa è probabilmente una delle forze più facili da sottovalutare. Il concorrente non è sempre un’azienda che vende lo stesso prodotto. A volte il vero problema arriva da una soluzione diversa, che risolve lo stesso bisogno in un altro modo.
È il motivo per cui guardare soltanto alle aziende della propria categoria può essere rischioso. Il cliente non ragiona necessariamente per settori. Cerca una soluzione a un problema. E se trova qualcosa di più semplice, conveniente o adatto alle proprie esigenze, può spostarsi anche verso un prodotto che fino a quel momento non consideravamo concorrente.
4. Potere contrattuale dei clienti
Non tutti i clienti hanno lo stesso peso. Il loro potere cresce, per esempio, quando sono pochi rispetto ai fornitori disponibili, quando possono confrontare facilmente molte offerte, quando cambiare fornitore costa poco o quando percepiscono i prodotti come sostanzialmente equivalenti.
Internet ha aumentato molto questo potere in numerosi settori. Prezzi, recensioni, caratteristiche tecniche e alternative sono spesso disponibili nel giro di pochi minuti. Il cliente arriva quindi alla trattativa con molte più informazioni rispetto al passato.
5. Potere contrattuale dei fornitori
Lo stesso ragionamento vale dall’altra parte. Se un’impresa dipende da pochi fornitori, utilizza componenti difficili da sostituire oppure affronta costi elevati per cambiare partner, il fornitore acquisisce maggiore potere contrattuale.
Un aumento di prezzo, un ritardo nelle consegne o una modifica delle condizioni commerciali possono avere conseguenze immediate sui margini dell’impresa. In alcuni casi il problema non è nemmeno il prezzo, ma la dipendenza.
Un esempio concreto: una PMI che produce serramenti
Prendiamo una situazione abbastanza comune nel tessuto produttivo italiano: un’azienda che produce finestre, porte e infissi. Il primo pensiero dell’imprenditore potrebbe essere:
“Il mio problema sono gli altri serramentisti della zona.”
In parte è vero. Ma guardando il mercato attraverso le Cinque Forze emerge qualcosa di più interessante.
1. Potere dei clienti.
Un privato o un’impresa edile può chiedere molti preventivi e confrontarli facilmente. Prezzi, caratteristiche dei materiali e recensioni sono sempre più accessibili. Il cliente ha quindi più strumenti per negoziare.
2. Potere dei fornitori.
Se alcune materie prime o componenti sono controllati da pochi produttori, un aumento dei loro prezzi può ridurre rapidamente il margine dell’azienda.
3. Nuovi entranti.
Produttori con strutture di costo più leggere possono raggiungere il mercato italiano anche senza una presenza fisica importante, utilizzando canali digitali, intermediari o reti commerciali più snelle.
4. Prodotti sostitutivi.
Nuovi materiali e nuove tecnologie possono cambiare le preferenze dei clienti e rendere meno interessanti alcune soluzioni tradizionali.
5. Rivalità diretta.
Naturalmente restano anche gli altri serramentisti della zona. Ma, a questo punto, diventano una parte del problema e non più tutto il problema.
Vista così, anche la strategia cambia.
Concentrarsi soltanto sul prezzo del concorrente locale rischia di servire a poco.
Può diventare più importante capire come differenziarsi, ridurre la dipendenza da alcuni fornitori, osservare nuovi operatori che stanno entrando attraverso il digitale e seguire con attenzione le tecnologie che potrebbero modificare il mercato.
Dal modello alla pratica: cosa può fare il digitale
Quando Porter elaborò il modello, raccogliere informazioni su concorrenti, clienti e mercato richiedeva molto lavoro. Oggi una parte significativa di queste informazioni può essere raccolta, organizzata e aggiornata con strumenti digitali. Ed è probabilmente questo uno degli aspetti più interessanti del modello per una PMI.
Non è necessario trasformare le Cinque Forze in un’analisi strategica da rifare una volta all’anno. Alcuni segnali possono essere seguiti con continuità . È su questo passaggio che un partner tecnologico come DEV4U può intervenire, costruendo strumenti adatti alle esigenze reali dell’impresa.
Competitive Intelligence: Monitorare concorrenti, offerte, prezzi, nuovi servizi e cambiamenti di posizionamento permette di avere una visione più ordinata del mercato. Non significa controllare ogni movimento dei competitor, ma evitare di accorgersi dei cambiamenti quando sono già evidenti a tutti.
Monitoraggio dei prezzi: Nei mercati in cui i prezzi sono pubblici, sistemi di raccolta automatizzata dei dati possono aiutare a seguire le variazioni delle offerte nel tempo. Un’attività che manualmente richiederebbe ore può diventare un flusso di informazioni aggiornato periodicamente.
CRM: Un CRM non serve soltanto a registrare contatti e opportunità commerciali. Se progettato bene, può aiutare a capire come si comportano i clienti, quali prodotti acquistano, quanto sono sensibili al prezzo, quando iniziano a ridurre gli ordini e quali segnali possono anticipare un abbandono.
Dashboard sui concorrenti: Dati provenienti da fonti diverse possono essere raccolti in un’unica vista. Prezzi, presenza online, posizionamento, prodotti, campagne o altri indicatori possono essere letti insieme, invece di restare sparsi tra fogli Excel, email e appunti.
Analisi SEO e presenza digitale: Guardare chi compare nei risultati di ricerca può far emergere concorrenti che l’impresa non considera ancora rilevanti. A volte un nuovo operatore non ha una grande struttura commerciale, ma intercetta una parte crescente della domanda proprio attraverso il digitale.
Monitoraggio dei marketplace: Nei settori in cui marketplace e piattaforme hanno assunto un ruolo importante, osservare ciò che accade al loro interno può essere utile per individuare nuovi concorrenti, variazioni di prezzo e cambiamenti nell’offerta.
Business Intelligence: Mettere insieme dati interni ed esterni permette di leggere meglio il mercato. Vendite, marginalità , clienti e fornitori possono essere confrontati con informazioni sulla concorrenza e sull’andamento del settore. In questo modo alcune decisioni possono partire dai dati e non soltanto dalle impressioni.
Intelligenza Artificiale applicata: L’Intelligenza Artificiale può essere utile soprattutto quando la quantità di informazioni da analizzare diventa troppo grande per essere gestita manualmente. Può aiutare, per esempio, a classificare concorrenti, offerte, categorie di prodotto o segmenti di clientela. Non sostituisce l’analisi strategica. Può però ridurre molto il lavoro necessario per organizzare le informazioni su cui quell’analisi si basa. Il punto, comunque, non è utilizzare più strumenti possibile. È costruire un sistema che permetta all’impresa di capire cosa sta cambiando attorno a sé. Le cinque forze restano le stesse. Ciò che cambia è la possibilità di osservarle con maggiore continuità .
Una checklist semplice da cui partire
Prima di pensare a software, dashboard o sistemi di analisi, si può iniziare con qualche domanda.
- Chi sono davvero i miei concorrenti e su cosa stanno competendo con me?
- Quanto è facile entrare nel mio mercato rispetto a cinque anni fa?
- Esistono prodotti o servizi diversi dal mio che stanno risolvendo lo stesso problema dei miei clienti?
- Quanto dipendo dai miei principali fornitori?
- Cosa succederebbe ai miei margini se uno di loro aumentasse sensibilmente i prezzi?
- I miei clienti hanno più alternative rispetto a qualche anno fa?
- Quanto è facile per loro confrontare la mia offerta con quella degli altri?
Non servono risposte particolarmente sofisticate. Serve che siano realistiche.
Da qui si può iniziare a capire quali informazioni mancano, quali vale la pena raccogliere con maggiore regolarità e dove la tecnologia può davvero essere utile.
Sai veramente contro chi stai competendo?
Il valore delle Cinque Forze di Porter sta soprattutto nel costringerci a guardare oltre il concorrente più evidente.
Un’impresa non compete soltanto con chi vende lo stesso prodotto. Compete anche con nuovi operatori che possono entrare nel mercato, con alternative che cambiano le abitudini dei clienti, con fornitori da cui dipende troppo e con acquirenti che hanno sempre più possibilità di scelta.
Il modello non fornisce automaticamente una strategia. Aiuta però a capire meglio il terreno su cui quella strategia dovrà funzionare. Ed è probabilmente questo il punto da cui partire: sai veramente contro chi stai competendo?
Alcune letture di approfondimento
I primi due libri qui sotto riportati sono i testi originali dello stesso Porter (il modello delle 5 Forze e il concetto di vantaggio competitivo/catena del valore che ne deriva), quindi la fonte primaria più autorevole possibile. Gli altri due sono i “contrappunti” più citati nel dibattito successivo su strategia competitiva — Oceano Blu propone di uscire dalla logica delle 5 forze creando spazi non contesi, mentre Rumelt offre una critica pratica a un uso superficiale dei framework strategici:
- La strategia competitiva. Analisi per le decisioni – Michael E. Porter, 1982 (2ª ed. italiana 2002), Compositori – Link Amazon
- Il vantaggio competitivo – Michael E. Porter, 1985 (ed. italiana), Einaudi – Link Einaudi
- Strategia oceano blu. Vincere senza competere – W. Chan Kim, Renée Mauborgne, 2015, Rizzoli ETAS – Link La Feltrinelli
- Buona strategia cattiva strategia. I dettagli che fanno la differenza – Richard Rumelt, 2022, Apogeo – Link IBS
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Autore/i dell’articolo:
Sara Tomasso – BIO – Linkedin – Email
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Maurizio Patitucci – BIO – Linkedin – Email
Business Analyst | Project Manager | Account Manager
